中国劲酒：从国企到民企的动人一跳

  12年前，湖北劲牌酒厂因一场国企改制为民企的改革而闻名。其引发的巨大思想碰撞，曾吸引了全省乃至全国的关注。

  靓女到底该不该先嫁？那个年代曾困扰无数地方政府和国企领导的“体制问题”，经实践的检验，早已有了答案。

  销售额裂变似的扩张，劲牌回报社会的力度也急剧增长。1998年汶川大地震、今年初的云贵大旱灾、青海玉树大地震……每一次都有劲牌人的身影，四川汶川大地震，劲牌公司第一时间向地震灾区捐款1181万元；2009年8月，台湾地区遭受台风暴雨侵袭，劲牌公司第一时间捐款100万元。青海玉树地震，劲牌公司再次捐款1000万元。

  十几年来，这一家工厂的变革，以及这些变革带来的种种看得见抑或看不见的变化，对湖北非公有制企业的发展来说，无疑都具有样本意义。

  6月的大冶，夏天的气息很是浓烈。走在大冶市的劲牌路上，酒香和这个季节特有的青草味混和一起，让人有熏醉的冲动。劲牌酒厂曾掀起的那场巨大的思想风波，看似早已随风而去，实际上，10年来，社会对“劲牌”的关注度，始终未曾降温。

  当初曾顶着巨大压力“独饮劲酒”的吴少勋，在从国企掌门人变身民营老板后，给这家公司能够带来了什么样的变化？在“劲牌风波”12周年之际，本报记者再次来到了大冶。

  民营企业和国企最大的不同点，就是机制。吴少勋的第一步棋也下到了那里。说起来就是很简单的三句话：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。

  这三句话，吴少勋以前在国企想了多年，就没有办法真正实施。也是因了这个原因，1996年进公司的大学生，待遇上不去，半年内流失了三分之一。

  大锅饭再也不能吃了。干部和员工们都按级别拿档案工资的搞法率先在这家工厂“下岗”。

  普通员工和干部按岗位和付出取酬；工人实行按件计酬。干得好的，破格给予奖励。一位老员工回忆，在最开始几年，技术中心就曾经获得一万元奖励。3个人平分，每人3000多元。

  管人上的动作更大。首先是精减机构，实行扁平化管理，减少管理层次，所有管理层人员的岗位都不设副职，权责统一，减少扯皮拉筋。管理人员的任命制，也变成了工人们的投票选举制。过不了这一关，不用。

  这一招用上来，对待工人粗暴，作风官僚，混日子的管理人员，自然没了“好果子”。

  一名员工不能胜任实验室的工作，立马调往一线车间。一开始职工们心里还觉得这样做“不近人情”，慢慢地，这种刚性的管理方式便被职工们认可。

  对一个现代企业来说，管理机制理顺了只是第一步。产品，好卖而且持续好卖的产品，才是立身之本。这也是一个企业的舵手必须用全部智慧面对的事情。

  1998年，全国酒类特别是白酒类销售量锐减，经过综合考量，吴少勋将企业的未来牢牢地锁定在了“保健酒”三个字上，产品定位是“创中国保健酒的茅台、五粮液，做保健酒第一品牌”。

  按吴少勋的理性分析，生活水平、文化水平的提高，人对生命认识的提高必然导致保健意识的提高，酒厂应该抛弃做流行产品的做法，生产一种货真价实的保健酒。而且，认准了方向，就全力以赴、持之以恒。

  吴少勋有一句话：我们生产的酒，首先必须自己最喜欢喝，自己不想喝的酒不要生产。

  当时，很少有人能想到，这一思路，也就是这种“自己最喜欢喝的酒”，会做到年销售额近20亿元的水平。

  不少职工现在回忆吴少勋的一句话，都赞叹不已：“厂子的发展不能超常规，超常规只能逞雄于一时。不要怕别人跑到了前面，做企业是跑马拉松。”

  早在1987年，黑白电视机都是富裕标志的时候，刚进酒厂的吴少勋做了一个震惊全厂人，甚至全大冶人的决定：贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。

  顶着“败家子”的质疑，劲酒的品牌营销由此发端，并一路走了过来，做到现在，业内人士都不得不佩服。“中国劲酒”这个由马来西亚商人李学礼起的名字，在现代营销学上的成功，恐怕连这个商人也没有料到。

  央视一名广告部主任曾深有感触：“从1987年以来的20年间，每年在央视投放广告的企业有几百家，但没有几家能像劲酒这样走到现在。”

  劲酒更名也是在改制后完成的。2001年，公司将“湖北劲牌酒业有限公司”更名为“劲牌有限公司”。为此次更名，这家企业紧急筹措资金1.04亿元。为去掉“湖北”两个字花这么大的代价，为什么？吴少勋说，劲牌不仅要走出大冶，也要走出湖北，甚至要走出中国。

  更名当年年底，“劲牌”被认定为“中国驰名商标”。几年前，就有机构估算说劲酒的品牌价值已逾10亿元。

  1998年是2000多万元，逐年增加，去年，这一数字已接近3亿元。但吴少勋认为，这绝不能成为一个企业特别是非公有制企业对社会的全部回报。

  吴少勋有一句名言“做事业不做家业”。慈善，就是这家企业除了投资信息化建设、建技术中心、建设原酒基地、建物流网络、建全国营销网络等等众多事业外，很重要的一份大事业。

  其实，1994年开始,劲牌公司就已涉足慈善。哪个村子修路,劲牌出资；哪个地方发了灾,劲牌出力。

  不过，对头几年的行善动机，吴少勋一直“耿耿于怀”：那时纯粹站在商业角度，希望以此达到宣传企业的目的。

  公司改制后，吴少勋不仅在慈善方面更加“大手大脚”，而且对慈善事业的认识发生了本质变化：扶贫先扶智。此后，劲牌开始集中资金，锁定教育帮扶。

  2000年，劲牌公司设立支教助学基金，一部分用于在校贫困中学生,一部分用于考上大学的优秀贫困生。2002年,基金规模即从每年60万元提高到80万元，并且制度化。

  期间，吴少勋将政府给他的48万元奖金，也分别捐给阳新县和南漳县建学校。当时有人建议学校的名字叫“劲牌小学”，吴少勋坚决反对，说该叫什么名还是叫什么名。慈善就是慈善，不能与广告搅到一起。

  四川汶川发生大地震，劲牌公司次日早晨8时就把100万元现金打到中国红十字会的专用账户上。第二天，劲牌公司追加捐款500万元，并发动员工捐款38万余元。当得知灾区物资十分紧缺时，劲牌公司第三次追加捐款，其控股企业捐出500余万元。至此，劲牌公司捐款总金额达1180万元，彰显了一个社会有名的公司的责任感和民生情怀。

  劲牌公司认为，非公有制企业是整个社会生态链中的重要一环，非公有制企业和民企老板对待财富，应该有企业公民的承担。

  6月的鄂东南大地，雨水充沛，湖满江溢，大地滋润，花红叶绿。走出劲牌路，回望劲牌公司，整洁气派的厂房，挺立在这片生她养她的土地上，生机勃勃。

  劲牌12年的独特路径，12年的风雨历程，为我们生动诠释了它的胸怀和抱负、探索和责任。